纵观历史，投资者往往在幕后起着决定性作用。地理大发现时代初期，投资者不仅资助探险之旅，而且，他们的非凡判断力，通常决定改变历史进程的探险之旅能否成行。在新经济中，投资者扮演着同样的角色。他们为企业提供建议、经验和全球联系，当然还有资金，不过这一点也许最不重要。

　　Kleiner Perkins Caufield & Byres(编者译：KPCB公司)的合伙人约翰·杜尔(John Doerr)当属此类。他是美国最有影响力、最具创意、最不拘传统的冒险资本投资家之一。他是硅谷与华府之间的枢纽，并领导了把高科技议事日程变成美国的议事日程的运动。杜尔及其合伙人为一大批技术型企业提供资金，如莲花(Lotus)康柏(Compaq)、Symantec，以及电脑动画工作室Pixar。在投资过程中，杜尔充分利用自己的经验和专长，促成了一大批高新技术企业的诞生，在短短10年内创造了高达1,000亿美元的经济价值。这一成就令人注目，但他更伟大的成就是，他不仅创建了企业关系网，使全球各地的企业领导互相联系，而且十分清楚地指明了商界真正的关键要素。

　　"关键是团队。能网罗到人才方能抓住机会。惟有这种资源是竞争对手模拟不到的。旧式资本主义经济中，企业的竞争优势建立在劳动力和自然资源的基础上，这样的时代已去而不返。如今，我们生活在以自己创造的知识为动力的经济之中。这一新的现实在各个层面改变了我们的经营观。举例来说，我们在看世界地图时，看到的不再是实际的距离、甚至也不是一个个的国家，而是在各处之间不断流动的国际互联网邮包或电子信件。在新经济中，冒险资本就是向那些发送这些信息、交换这些观念的企业家投资。原因很简单，我们生活在知识经济中，就必须投资于创造知识和分享知识的人。"

　　面对全球化浪潮，杜尔格外活跃，"它使资金和技术在企业成功中不再那么重要。今天，要建立一家成功企业所需的所有资源几乎随处都能找到。与此同时，全球化大大减少了企业赖以创造长期竞争优势的各种要素。一个好创意的半衰期也比以前大为缩短。"

　　有人说，杜尔是网络投资领域中最有影响力的人物。多年来，杜尔一直在宣扬KPCB的"网络"精神，一个由KPCB投资的公司建立起来的有着密切联系的网络。当然，风险投资家们已经随着时代的变化而变化了。杜尔说："大门对于很多糟糕的概念来说确实是毫不客气地关闭了。但是，仍然有大量好的概念、好的企业家值得投资。"就拿杜尔来说，作为互联网最早的啦啦队长之一和硅谷中最成功的风险投资人之一，他当年押宝的几家公司如今已成了华尔街的亏损大户，比如WebMD和Drugstore.com。但是企业家的执着和风险投资家的勇气使我们看到了更为重要的一点：。com时代还活着，只是与以往相比有所不同。互联网仍然在改变很多事情，甚至连它自身都已发生了深远而且不可逆转的变化。

　　杜尔也被称为反盖茨主义者，因为他几乎对每个与微软竞争的公司都提供了重要的帮助--包括了Intuit、Netscape以及Sun。KPCB甚至设立了一个Java基金、提供制造Java产 品及服务的创业家，因微软视Java为它Windows作业系统的一大威胁。但杜尔的最大影响力是在互联网上。

　　在1996年接受专访时，他就推测出互联网的市场潜力，他说：从1980年到1990年，个人电脑视最大的一件事。PC工业里的新公司一年内的收益可以从零升到美金千亿----我是认为互联网尚未被过度哄抬的几个疯子之一，且相信我们真的身处在比PC更大的商机之中。如果PC的市场是美金千亿，我想互联网的商机将是它的三倍。后来随著股票的暴涨，证明了他是对的。KPCB的持股清单包括消费者服务公司(@Home、AOL、 Amazon.com、Excite、onsale、drugstore.com)、平台软体商(AdKnowledge、Macromedia、 Marimba)以至网络设备制造商(Ascend、Shiva、Sun)等等。

当然了，杜尔在IT业的影响力可不只是金钱而已。虽然身为一手建立的许多高科技公司董事会成员之一，他对於保护自由市场却不遗余力。

　　1996年时，他将电脑工业团结起来，一同抵抗加州的211提案，一旦通过此法案，股东诉讼案的限制就会放松--这在刺激如云霄飞车的科技股世界中，可是个真正的危机。当时他便共同创办了科技联网(Technology Network)，或亦称TechNet，专门向州及联邦政府表达高科技公司需求的政治活动团体。该团体相当积极的为科林顿总统最近才签署的安全诉讼统一标准行动进行游说，将针对公司无法达到报酬率而兴起集体诉讼的股东列入联邦法庭之中。基於他在政治方面的关系(以及喜爱对工业活动进行政治性演说的嗜好)，许多专家都推测杜尔会成为2000年副总统高尔的竞选搭档。

　　杜尔的成功在很大程度上是由于他既坚守长期的合作伙伴关系，同时对技术又有很深的理解。他相信作为风险资本家最重要的工具是关系网和对业界的深刻理解。在评估重要的风险方面，他要求绝对的坦白。他的客户说，他像专家一样制定策略和挑选管理班子，然后退到一边让别人经营。

【“上帝之手”】   
　　
“未来已经发生，只是分布尚不均匀”，杜尔说，“预测未来的最好方式是开创它，如果你不能开创，至少还可以投资它。”   
　　
这是一句典型的杜尔式陈述。乐观，自信，最重要的，来自于他人的智慧。这句话的前一半引于科幻小说作家威廉·吉布森的小说，后一半则改自施乐公司著名的科学家艾伦·凯的名言——它们均非杜尔原创，但杜尔找到了将它们最好表达的方式。   
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更好的引述”，几乎就是杜尔工作的写照：他通过各种方式找到最佳商业创意，然后穷尽各种手段将其变为现实。正是因此，包括杜尔在内的KPCB公司的投资者并不将自己称为“风险投资者”，而是“冒险助理”（venture-assistant）。   
　　
让“助理”与“投资者”区分开来的，是所扮演角色的深浅不同：就是说，杜尔所提供的不止是资金的帮助。   
　　
曾有硅谷中人如此概括杜尔的工作：“他喜欢在自己投资的公司里扮演上帝之手：亲手挑选CEO，向董事会建议战略，介绍各家公司的领导者认识，主导他们的兼并、收购和各种交易。他被视为一个伯乐，能识别技术和经营层面的各种人才，并把他们挖来。”   
　　
所有这些工作加在一起，你可以将其身份理解为“部分董事长部分CEO”。而杜尔并非仅在某一家公司担任此种角色，而是同时在十余家被投资公司内发挥功用。   
　　
而且，他对每一项工作参与程度之深，超乎常规。无数与杜尔打过交道的企业家回忆说：当他想挖一个要角，他不仅直接给对方打电话，还与对方的家人建立良好关系。他会尽可能快的买一张机票飞到你所在的城市，让你无法拒绝与他见面。对于那些格外优秀的潜在合伙伙伴，他不仅会邀请对方在他投资的公司任要职，还会帮其计划长期的合作可能：让对方清楚，即使这一次失败了，并不会导致职业生涯的覆灭。   
　　
让这一种“不可能完成的任务”变成现实的，首先是杜尔的高效：1990年代中期，网络创业潮让其高呼遇到了“时间荒”，这迫使他同时使用着五部电话、两部寻呼机、两部手机、三台电脑。而现在，他增加了一部手机和一台可以随时收发邮件的Palm，丢掉了寻呼机。甚至据说，滑雪时他还会在雪帽里带上一部手机。而在他每天随身携带的50磅的书包里，还有两台笔记本电脑和两部相机。   

其次是他的高度自律：多年来，杜尔始终保持着极高强度的工作。巨大压力下，他有时候会像过电一样抖动、抓头发、咬嘴唇、跺脚、用手指敲桌子，甚至撅断铅笔，但他从未失控。为了不浪费时间，杜尔放弃了生活中的一切“奢侈”：他不喜欢被谄媚，也没有太多的幽默感，对阻碍他的一切事情都想清除干净。    
　　
但根本而言，让其能够处理如此繁杂工作的，是杜尔对其工作性质的理解：如果你将它等同于资本市场上的投资，或是深入参与到一家公司的管理中去，便大错特错。杜尔的做法最佳诠释了，商业是一门关于人的艺术。其成功甚至失败经历均可证明，商业是并非简单的战略、执行，而更像是对想象力与人的活力的释放。杜尔笃信的哲学是“think big”，而他最努力的工作是以其一人的力量，编织出一个集结天才头脑和企业家精神的庞大网络，并将这一网络的力量发挥至极致。   
　　
与多数极尽低调或略为傲慢，潜行于雷达之下的风险投资者们不同，杜尔热爱与人沟通。他的一个习惯是，随身带两架相机，主动与每个会晤的人合影。与他有过合作者，多数变成常年伙伴：如1980年杜尔认识的斯坦福的吉姆·克拉克（Jim Clark），在之后的20年间，其先后创立的4家公司中的3家都由杜尔投资。甚至他最大的一桩失败投资，在1980年代末下注于手写电脑公司Go已经成为硅谷史上的一次“史诗性失败”，但经历过这一大败局的多数人，后来仍成为了KPCB系列公司的重要力量。   
　　
正因此，你甚至在硅谷听不到任何关于杜尔的负面之词。“为什么有人要去攻击杜尔？”有人反问：“他是那个让所有事情发生的人！”

【织网者】   

杜尔的工作的实际效果，还不止是多且灿烂的上市公司，而是一张具体的硅谷地图。   

经其投资的多数公司，会被精心编入KPCB的关系网。当多数风险投资公司将自己的投资对象称为“投资组合”或“大家庭”时，自1980年代以来，杜尔一直将KPCB的投资组合称为Keiretsu——这个来自日文的词汇，意味交叉控制的公司体系，或者用那部著名电影的形象说法：蜘蛛巢城。   

关于为何建立这样一种复杂的关系网络，杜尔的解释很直接：“开创一项重要的新生意非常困难，所以我们得努力在各个方面帮助企业家们”。这并不是虚伪的说法，对于一家每年要看2500份商业计划，见数百个创业团队，最终做出十余次投资的合伙人公司而言，如果不能在很多共同的技能层面迅速借力，杜尔们的工作将更困难。   

最表层的效果是，互联网的第一拨高潮中，在多数网站孤立成长时，KPCB投资的所有网站通过合作而带动了彼此的流量和收入。如Excite曾在 1998年时支付给网景7000万美元，以获得为对方网站提供搜索引擎的权利。这曾帮助其流量超过竞争对手Infoseek，成为仅次于雅虎的搜索引擎。此外，在投资药物网站Drugstore后，杜尔也找来了在电子商务方面已经积累了不少心得的亚马逊对其培训。   

更大的价值在于，如果你相信这个世界上天才并不多，那么反复去寻找新的天才的成本就注定了极为高昂。因此KPCB用了很多心思，把已经证明过自己的天才们连接在一起。   

多年来，KPCB邀请50名左右顶尖企业家参与到他们的一个附带基金（side fund）中。此一附带基金和KPCB的每一期基金一同运转，而少数参与到其中者往往可以获得不错的收益。真正值得留意的，是这一附带基金的人名单：其中包括英特尔的格鲁夫、升阳的几位创始人、美国在线的史蒂夫·凯斯和罗勃特·皮特曼、Comcast的布莱恩·罗勃茨、Intuit和网景及Excite等部分帮KPCB获得极高回报的公司的创始人……以至于有人称：只把这份名单上的电话打一遍，已经能做很多事。   

即使近年来，在KPCB内部，Keiretsu已被“网络”(Network)所取代——杜尔说，这是因为Keiretsu更像基于某个人的力量而运转的一种复杂结构，但网络没有一个真正的中心——但其运行方式丝毫没有改变。

【下一件大事】   

每年秋天，杜尔都会和被誉为“互联网时代的爱迪生”的比尔·乔伊在亚斯潘（Apsen）进行一次讨论：未来五到十年内，科学、通讯、社会、电脑和商业会有哪些巨变？   

这种讨论看似空泛，但足以帮杜尔做好迎接各种机会的心理准备。如1991年，乔伊跟杜尔说：“约翰，总有一天你会投资一个20岁的小孩儿写的某段会改变世界的程序。”杜尔随即表示同意。当时他们并不知道这个程序将被叫做浏览器，而以为会是某种游戏软件。但当22岁的马克·安德森和网景出现在其眼前，他能立刻说服公司其他合伙人同意进行此次投资。   

紧抓每个时代的风云流变趋势，是杜尔能在风投业长盛不衰的重要原因。虽然人们通常将其定位为一个针对高科技的投资者，实则杜尔已经变换了几次身份。在1980年代，杜尔和KPCB最为看重的是以微处理器为核心的技术：从康柏到莲花软件，从升阳微系统到美国在线，它们取得成功共同的“分母”是基础科技的进步。而到了1990年代，杜尔又把目光投向数字化、信息技术、网络应用。1990年代末期，当所有人为网络而疯狂时，杜尔看重的概念是“窄众” （Thin Client）：他认为这是一次比个人电脑更大的革命：PC直接与服务器对话，而不用把一大团软件都安装在电脑上。这种对一个浏览器解决所有问题的期待，正在被Google实现。   

而最近两年，杜尔和比尔·乔伊已经将望远镜伸向一个更为广阔的未来：他们认为，当前最重要的趋势是“城市化”（urbanization）。未来 50年内，全世界的城市人口将从20亿变成60亿，尤其集中在中国和印度。这一相当于每年增加一座曼哈顿的进程，将让全球各地提高对更清洁的能源、更有效率的能源的需求。   

甚至2005年比尔·乔伊加盟KPCB后，（“他给我们每个合伙人的平均智商提高了20个点”,杜尔玩笑说）主要的投资方向也并非电脑相关业务，而是绿色科技。至今，KPCB一共投资了5家，其中3家处于保密阶段。   

为进军绿色科技领域，KPCB已经准备了5年。杜尔称：“为绿色科技做准备的方式，跟为网络，为微处理器做准备是一样的。当然，现在我们有 Google了，用Google搜索一下你想了解的东西。其他工作，就是读报告，会见科学家和工程师，参加各种论坛。我们与这个行业里的各种公司合作，试图发现其中最优秀的人，并获得最好的想法。”   

同样被看好的，还有生命科技领域。这其中有众多值得看好的方向：个人医疗、药物的数字化、基因问题、蛋白质问题……KPCB多年的合伙人寇斯拉认为，依靠生物工程技术，由农业废物中提取的酒精将比传统的由玉米中提取的高效4到8倍。而将科技模仿真实器官运转的系统生物学，也可能在未来十年到二十年内实现。

【“历史上最大的一次合法创富”】   

关于什么让他成为一个风险投资者，杜尔曾给出的答案是：运气、对创新与企业家的天然热衷，以及遗传自其父的雄心勃勃。   

在莱斯大学获得电子工程学士和硕士学位后，杜尔前往哈佛就读MBA。这一期间，他已开始给风险投资公司打电话找工作。   

那是1974年，风险投资业年景最差的时期之一，当年，只有两家公司融资超过100万美元：花花公子集团和KPCB投资的Tandem电脑公司。因此，虽然见到一些业内重量级玩家，如KPCB的合伙人之一布鲁克·拜尔斯（Brook Byers）、NEA创始人迪克·克拉姆里克（Dick Kramlich），但他得到的建议反而是：忘了风险投资，去好公司找个正经工作。   

事实上，这也是日后杜尔被问及，什么训练能培养出一个好的风险投资者时的答案：“最好的准备是在一家管理优秀、高速增长的高科技公司拥有运营经验。”   

当时杜尔所加盟的，是成立不久的英特尔，这让他获得了和后来成为传奇CEO的安迪·格鲁夫共事的机会。他们二人一起培训了英特尔在美国和欧洲的销售队伍，并为公司赢得了来自西门子和ICL等大公司的芯片定单。开学后，他仍在读书的同时每周为英特尔兼职工作20小时，担任与DEC合作的现场工程师。    

从1974年到1980年的6年间，杜尔在英特尔经历了从工程师到市场人员的转换。这些经历带给他的最大教益是：只有解决一个问题，才能获得一笔收入——那些解决大问题的公司，才有资格获得丰厚回报。   

1980年，杜尔被朋友推荐到KPCB做“兼勤杂工作的办事员”，工作是检查新的商业计划书。面试中，他提出希望自己创业，而KPCB的四位合伙人承诺说，就像他们曾成功孵化Genentech和Tandem电脑一样，杜尔并非没有机会。   

杜尔进入风投业的时机，算得上极为合适：除了他个人正年轻，拥有很长的证明自己的时间，更重要的，随着1980年苹果电脑上市，硅谷的活力正在被扩大、释放，各种围绕微处理器展开的技术创新，被杜尔后来总结为“我们见证（并从中获益）了历史上最大的一次合法创富。”   

不妨看看他在当时的时间表：1980年，斯坦福大学教授福雷斯特·巴斯基特向其推荐一个名叫“斯坦福大学网络”（Stanford University Network）的项目，这一生产低价工作站的学生项目，变成了后来的升阳微系统；1981年，在加州理工大学的一次会议上，杜尔认识了两名教授，加州理工大学的卡福·米德（Carver Mead）和斯坦福的吉姆·克拉克（Jim Clark）。米德和杜尔共同创建的专攻“对硅进行编辑”的公司Silicon Compilers成为了杜尔孵化的第一家公司（最终这家公司在11年后以1.42亿美元的价格被出售），而克拉克在14年后创立了网景；1982年，三名德州仪器公司辞职的员工在餐厅纸巾上写就的商业计划书变成了后来将IBM从PC霸主地位上拉下马的康柏……   

当然，这并非纯粹的风云际会。当康柏的三人创业团队最初找到杜尔，他们只是想创办一家硬盘公司。因为不被看好发展的持续性，他们才被迫转向生产便携式电脑。这一次的创意，与杜尔在英特尔时就曾鼓吹但失败过的想法不谋而合，致使杜尔极为积极的说服了合伙人们展开投资。   

当时的PC销售正供不应求，而这种有着9英寸屏幕，35磅重的便携式电脑显然富有竞争力。康柏小心翼翼的将自己的产品定位为IBM的补充，使其起步时未受到来自蓝色巨人及销售商们的阻碍。成立第一年，它就获得了1.1亿销售额，并成为了历史上最快获得10亿美元收入，以及最快进入财富500强排行榜的企业。   

而升阳的故事同样属于团队的胜利。这一项目最初由安迪·贝克托斯海姆（Andy Bechtolsheim）牵头，后来逐渐加入进一个名为比尔·乔伊（Bill Joy）的技术天才，一个叫瓦诺德·寇斯拉（Vinod Khsola）的印度人，和一个叫斯科特·迈克尼利（Scott Mcnealy）的MBA。即使当时四名创业者只有27岁，这一同时具备商业头脑与技术创新能力的团队仍然打动了杜尔。   

时间证明了，这笔1982年的投资，对KPCB创造了巨大的价值：除去升阳的成功，这一团队还从各个层面对KPCB的投资产生了影响。贝克托斯海姆退出升阳后，先后创立过两家公司，卖出了3.13亿美元，并最早为Google提供10万美元启动资金。常年在升阳扮演首席科学家的比尔·乔伊主导了包括Java在内的众多重量级创新，KPCB还专门设立了Java基金，收益极佳。而寇斯拉则干脆成为了 KPCB的合伙人，他在1990年代投资的三家电信设备公司——Cerent、Juniper和Siara——共为KPCB获得40亿美元以上回报。    

“在现今世界，有太多的技术、太多的企业家，太多的钱，太多的风险投资。真正稀缺的，是好的团队。搭建好的团队是最大的挑战。世界正在各个层面发生巨变，有的是技术驱动的，有的是市场驱动的。所有这些变化都带来了前所未有的机会。想在这里面占据主动，必须专注于团队。”这样的话，杜尔说了很多年，很多遍。

【一次惨败】   

如果说之前的成功明确了杜尔的投资哲学：创意并不难，执行才是关键，但最终是团队致胜，那么随后他所经历的一次惨痛溃败也足以说明，好的团队和好的生意还有一定的距离。   

1987年，Go公司成立，其手写操作系统至今被视为PC产业的一大变革。但这最终变成了一个野心过度的故事。   

除了技术本身具备革命性，Go在其他方面看来，几乎是完全失控：它没有商业计划，而它提倡的技术相对于其时代也太超前了。杜尔和寇斯拉都坐在公司董事会上，当时所有人想的就是打出一记“全垒打”（风险投资业术语：获得20倍以上回报）。大干快上的气氛之下，Go以其完全无法维持的方式烧钱。曾任Go 高管的米奇·卡伯尔后来感慨：“最有趣的是，如果它能比较谨慎的花钱，这家公司很可能活到现在，并找到一条实在的出路。”   

但当时的极端运行方式注定了只有两种极端选择：创造奇迹，或者迅速破产。在其最后阶段，公司每天的最大话题是，谁将前来拯救Go？头一天是IBM，下一天就变成了英特尔，而最终前来埋单的是AT&T。   

Go因其短寿、高昂的投入和豪华的管理团队而成为硅谷长期以来最著名的失败案例之一，杜尔本人也从不羞于提及这段经历，他称之为“极大的失败” （Big spetacular failer）。他甚至玩笑说：“那本关于Go的书Startup（由Go的CEO杰瑞·卡普兰撰写），应该叫Screwedup（被搞惨了）。”    

故事到此，并未结束。“如果你想做点大事儿，你一定会摔很多跟头。”杜尔说，“我们搞错了所有问题，技术错了，市场错了，定价错了，唯一对的，是我们雇用了一群精明之士。”   

事实上，Go的管理团队，后来纷纷成为了KPCB网络中的重要力量：卡普兰曾在其投资的另一家网络公司OnSale任CEO；比尔·坎贝尔后来成为 Intuit软件的CEO，现在则是Google的顾问；诺姆·梅罗维茨在Macromedia出售给Adobe前任副总裁；迈克·侯默曾在网景任市场业务副总；斯特拉顿·斯克拉沃斯是Verisign的CEO；丹尼·谢德尔成为了Good Technology公司的CEO；兰迪·克米萨尔则成了KPCB的合伙人；罗勃特·卡尔则在多家网络公司担任顾问。   

杜尔没有因为一次惨败而否定其管理者，或者说，他为这些人交了一笔学费。   

1990年，一家名叫Intuit软件的公司找到KPCB。当时它已拥有100万客户，销售收入也达到了3300万美元。但公司创始人斯科特·库克认为，他需要KPCB的协助，将公司年收入提升到10亿美元的档次。   

KPCB在此项目中投资 470万美元，换取了12%股份。杜尔将Go的管理者之一比尔·坎贝尔空降到公司中任CEO。并且采取一系列行动重塑Intuit：雇佣管理团队、协助 Quicken推出Windows版本、发布面向商界的应用软件、完成IPO、与最大的税务软件公司TurboTax合并，甚至险些与微软合并。   

而当与微软的合并最终未果，Intuit又在坎贝尔的率领下迅速进军网络，与KPcb投资的另外两家公司Excite和美国在线合作。自1991年至2005年，该公司的收入已经由3300万美元变成了21.8亿。   

这种塞翁失马之事，让杜尔有资格如此阐释硅谷精神：“尝试并失败并没什么，再试一次好了，只是别在同一个错误上失败两次。”   

【网景及其后的革命】   

1994年，KPCB并非唯一有机会投资网景的公司。公司创始人吉姆·克拉克首先找到的，是硅谷另一大投资公司NEA，但当对方听说这家并未盈利的公司被估值1800万后——当时硅谷创业公司的估值还停留在200万到400万美元的程度——迅速选择了放弃，并将网景介绍给了杜尔。   

杜尔并没有被网景的高昂价格吓坏。甚至，他在等待这一刻。比尔·乔伊曾对杜尔说：“约翰，互联网会变的非常大，而且成长的非常非常快。只要看到机会，一定要跳进去。你慢一步，就很难赶上了。”在杜尔的回忆里，当时那个场景就好像听到《星球大战》里的绝地武士们说“相信大能”一样。   

于是KPCB以2100万公司估值，对网景投入500万美元，获得25％的股份。杜尔加入了公司董事会，并扮演其最擅长的角色：全方位服务提供者。   

颇能体现杜尔工作风格之事是：在一个周六的夜里，IBM的一名高管托德·鲁伦－米勒跟太太吃完晚饭后回家，看见有电话录音。坐在床沿上，他一边脱鞋一边听电话里的声音：“嗨，托德，（这是）约翰·杜尔，（来自）KP，凯文·康普敦（KPCB的另一个合伙人）告诉我你能把冰卖给爱斯基摩人。我得见见你。”这已经够令对方吃惊了，但话音还没中断：“吉姆·克拉克和我会乘坐下周二的一班飞机，晚上9点05到，在那里等我们。”托德·鲁伦－米勒迅速变成了网景的销售副总。   

12周内，杜尔已为网景组建了一支“梦之队”：除了创始人克拉克、技术金童马克·安德森和他自己，还有来自IBM、苹果、Go的高层，以及风格强硬、深受资本市场喜欢的吉姆·巴克斯代尔。这让网景迅速获得了上市的必要条件。   

上市发生于1995年8月9日。通常而言，8月是资本市场的淡季，何况是一家尚无盈利迹象的前所未有的网络公司。甚至网景的主承销商摩根士丹利没有对此太上心：那一周他们真正忙的项目是一家拖拉机公司的募资。投行大班们每天说的是：“网景这个活儿比较容易，我们赶快把它搞定，然后集中精力去卖拖拉机。”   

甚至，公司的管理者们因为担心投资者指责他们“贪婪”，而只把招股价定在了28美元一股。结果是：因为买家太多，网景甚至一直无法确定当日的开盘价：直到价格升到71美元每股。   

当时摩根士丹利还未与添惠合并，其零售业务尚不健全。但打到摩根士丹利的电话多如潮水，以至于他们不得不临时买一部用户交换机疏导来电。在摩根士丹利历史上，与这一场景最接近的一幕，还是1980年苹果电脑的IPO。而在网景上市当日，如果你拨打嘉信理财的电话，自动答录会提示说：“如果你想买入网景股票，请拨1”。   

这一举引发了随后长达5年的网络热。“对于网景来说，IPO是不是太早了？没错。”摩根士丹利分析师，后来被喻为“互联网女皇”的玛丽·米克尔说：“但市场已经准备好了，网景的出现算的上是正确的团队带领下的正确的公司在正确的时间出现在正确的地点。”   

“上市那天加州很热，但当我看到股价时，我就麻木了。一个人绕着KPCB的楼走来走去。”杜尔回忆说。对于这个一向以高度自控著称的人来说，这样的情形几乎前所未有。而网景最终帮助KPCB获得接近4亿美元回报，投资回报率达80倍。   

1994年起，KPCB投资了无数家网络公司：除了亚马逊，还有帮中小企业提供网络服务的Concentric，利用有线电视网提供网络接入的 @Home，也有在线旅游中介Preview Travel、体育网站Sportsline、搜索引擎Excite、在线拍卖网站Onsale。虽然这些公司多数在后来泯然于历史，但当时都给KPCB 带来了高昂回报：1995年KPCB主导创立的@Home为其带来了87倍回报，亚马逊则有44倍，Excite为72倍……   

而杜尔曾说过的“互联网被低估”和“互联网正在变成所有事情的答案”，在2000年前后，成为了一个时期被无数次重复的箴言。    

【Google】   

1999年，KPCB开始了其历史上规模最大的一期基金：9号基金。仅用了10个月，而不是通常的3到4年，它就将全部5.5亿美元投出。很长时期内，颗粒无收。而在此期间内为KPCB工作的合伙人中，已有6名离开。   

其中，如投资1250万的汽车网站Autotrader，到2004年方取得赢利。而980万投资的健康保险网站eHealthInsurance 则一直未取得成绩。而550万投资的在线医药购买网站　　Ethnicgrocer最终在2002年卖给了国际医疗交易公司。而网景创始人克拉克创办的个人金融及财务管理网站myCFO在投入了2200万美元后，最终亏损出售。   

幸好，这一期基金里，还有Google。虽然杜尔承认，在1999年，即使他也并不清楚，当时的搜索引擎会成长为现在的Google。   

杜尔能够投资Google，仍是受益于他的关系网络。将Google介绍给KPCB的，是杜尔多年的合作伙伴拉姆·施拉姆（Ram Shriram）。1994年，33岁的施拉姆成为网景公司第一个销售人员，并在随后4年中帮公司带来超过2.5亿美元销售收入；1998年他创建一家名叫Junglee的物价比较网站，迅速以2亿美元卖给亚马逊后，出任亚马逊事业发展副总。在两家KPCB投资的公司工作后，他发现了Google，并成为了这家搜索引擎公司最早的“导师投资者”，其工作，用杜尔的话总结，就是“把商业模式清晰化”。最后，他把Google介绍给了KPCB。   

接受采访时，杜尔愿意如此将故事戏剧化：1999年，佩奇和布林前去拜访杜尔。当时这两个斯坦福学生开发出的搜索引擎，已经占用了学校一半的带宽。但真正让杜尔惊讶的是，他们说：这将是个100亿美元的大交易。“我差点从椅子上摔下来。我问：你们是说市场总额吗？他们说：不，是年收入。我一听，真的从椅子上摔下来了。”即使多年后回忆时，他还是一屁股坐到了地上。   

而与这个“100亿”同样夸张，也同样富有魅力的，是Google两个创始人的终极理念：让全世界所有人可以享用所有信息。杜尔喜欢这一过于宏大的愿景，但他同样必须确保自己的投资不会在空想中浪费。   

在1999年6月到2001年初，长达18个月里，杜尔们推荐了75位的CEO候选人。佩奇和布林这两个技术天才希望找到一个既有技术背景，又能管理好公司者，这极为困难。   

即使如此，当布林对时任Novell公司CEO的埃里克·施密特发出邀请而未得到回音，杜尔出击了。在不久后的一次政治募捐活动上，杜尔将施密特拦住，直接发问：“你为什么不去Google看看呢？”两人熟识已久，但当杜尔下定决心邀请他时，他采用了最普通但也最有效的方式：疲劳轰炸。几个月后，施密特终于同意与Google的两名27岁的小伙子见上一面，这最终促成了施密特的加盟。   

即使如此，因施密特太过尊重两名创始人及他们制定的企业文化，Google仍长期处于混乱但高速发展中，为此，杜尔再度把他信任的管理者调度到 Google。他请自己在1980年代末就熟识的比尔·坎贝尔前往Google担任顾问。而他每周花几个小时给做辅导，的确加快了Google正规化的进程。“上帝保佑”，杜尔曾在一次采访中直白道出：“真不知道，要是没有他，公司会变成什么样子。”   

2004年夏天，Google上市时，以每股85美元计，KPCB所拥有的10%股份已经价值20.3亿美元。这之后，它于2004年11月17日在172.5美元的价位上售出了570万股，获利9.83亿美元，又在2005年2月4日以203.66美元每股售出了1140万股，获利23亿。其后它又在2005年5月2日售出价值2.47亿美元的110万股。即使不算各种期权带来的千万美元规模的小交易，这三桩大抛售已经让其获得35.49亿美元收益。KPCB目前尚持有250万股Google股票，按350美元每股的价格，其价值仍有8.8亿美元——其总回报约为44亿美元，约为当初1250万美元投资的354倍。如果它把这些股票留在Google股价长到450美元时出售，则总回报可以达到47亿。   

这里有两个真正会让杜尔感到尴尬的问题：虽然杜尔投资的公司，帮KPCB获得了巨大回报，但IPO之后，他们通常让投资者亏了钱。这是否是好的现象？而且，他能否再投出一家Google？   

“长期来说，数据会最终说明：KPCB投资的公司，会比其他上市公司表现更好。”杜尔表现的非常平静：“谢谢你把Google的成功归在我身上，但那还是企业家的成功。而我个人最大的压力是，努力做好一个好父亲。我有两个女儿，这是个大工作。”

KPCB以第五种路线进入中国

 
通过凯鹏华盈进入中国的KPCB,带来了一个强大的全球创投平台。
　　2007年4月24日，北京，KPCB宣布正式进军中国市场，并推出其第一只海外基金—凯鹏华盈中国基金。凯鹏华盈将由赛富投资前合伙人周志雄、华盈基金合伙人汝林琪、徐传和钟晓林共同领军。

　　创建于1972年的KPCB和红杉资本因为其历史上取得的骄人战绩而被称为全球创业投资界的双子星座。成立35年来，KPCB已经先后投资支持了475家创业企业，包括美国在线、亚马逊、Pharmaceuticals、康柏、Google、Intuit、Juniper Networks、Netscape、莲花软件、Sun Microsystems等。KPCB的投资组合当中已经有150多家公司成功上市。

　　但是2006年以前，与大部分美国VC一样，KPCB还从来没有投资过美国本土之外的企业。

　　转向

　　“我们知道应该去中国，但是当时我们不知道该如何融入中国。”尽管KPCB合伙人John Doerr一直强调，KPCB进入中国并没有明确的时间表，但是过去的2年当中，KPCB一直在思考和寻找着进入中国市场的方式。

　　2005年以来，在缔造了Google、亚马逊、Sun、Intuit等众多投资神话的超级明星合伙人John Doerr的率领下，KPCB合伙人们一共到中国来调研了47人次，跟中国的创业投资家和创业者举行了100多场会议，和30多位VC进行了深入访谈，在中国5所著名学府见了成千上万名学生和未来的创业者。

　　“KPCB原本计划从中国市场上挑选两名经验丰富的投资者和两名创业者组建自己的中国团队。”根据一名和KPCB有过合作关系的业内人士的说法，在经历了一系列尝试过后，“KPCB改变了自己的想法”。

　　其实，KPCB和中国的关系最早可以追溯到2000年前的互联网高潮期间。

　　1999年，Aileen Lee加入KPCB，并因此成为KPCB团队当中第一个会讲汉语的合伙人。Aileen Lee曾经任职于主要由在美国的华人创业者组成的华源科技协会。正是由于她的华裔背景，2005年她成为首次开始中国之旅的KPCB合伙人。

　　也是在2005年夏天，KPCB合伙人队伍当中才迎来了第二位华人—鲍康如（Ellen Pao）。她随后协助John Doerr和Tad Schlein主要负责中国战略。进入2006年，中国对于KPCB的吸引力开始显著增加：李颖、Wen Hsieh和李怡平（James Li）等三位中国背景的专业人士相继加入KPCB。

　　KPCB是否将会在这5位能讲汉语的合伙人基础上组建其中国团队？

　　2007年4月24日，就在很多人还在揣测之际，KPCB在北京正式宣布将由赛富投资前合伙人周志雄和华盈基金创始人兼总裁合伙人汝林琪共同领衔KPCB中国团队，并且首次正式推出凯鹏华盈品牌。

　　“KPCB在美国硅谷的几位中国背景的合伙人非常优秀，也很有经验，但是如果想给中国本土市场上的创业者提供最好的服务，我们需要的是像Tina和Joe这样在本土市场非常有经验的领军人物来做这件事情。”John Doerr为KPCB两年来的努力感到庆幸，“他们不仅仅是业绩卓越的投资专家，更是一支创业的队伍！”

　　第五种模式

　　2007年年初，沃顿商学院登出了其一年前与KPCB合伙人Tad Schlein的关于美国VC进军中国市场模式的一段对话。Tad Schlein根据长期的观察总结出了美国VC进军中国市场的4种模式，即旅行者VC采用的“没有领导者”模式、雇佣初级创投人士的“烤鳗鱼卷”模式、由 GP变身LP的“北京烤鸭”模式以及“连锁店”模式。

　　“连锁店”模式是指国际VC在中国招聘足够资深的创业投资家或其他背景的专业人士，“让他们成为普通合伙人，自己做决策，不需要在美国遥控他们”。Tad Schlein甚至认为国际VC在中国进行创业投资时，连锁店模式是惟一可以持久实施的模式。Tad Schlein于1996年11月加入KPCB，曾经单独负责管理KPCB的JAVA基金。Tad Schlein刚刚当选为美国国家创业投资协会的主席。

　　“我以前关于四种模式的说法可能是不正确的。”不到1个月后，Tad Schlein就否定了自己的说法，“KPCB进军中国的方式—凯鹏华盈应该属于第五种模式”。

　　约翰·多尔习惯如此解释KPCB和凯鹏华盈之间的关系：一边是KPCB China，一边是KPCB US，两边都是独立地做决策，独立招募人才。凯鹏华盈和KPCB美国之间不存在谁为谁工作的问题，但两个团队之间会相互分享各自积累的行业知识和经验，并且也会相互分享各自的盈利。

　　“这种组合是最适合我们的投资模式。”在Tad Schlein看来，凯鹏华盈比其以前说的4种模式都要好。“凯鹏华盈管理团队拥有一个共同的目标，即长期致力于帮助企业家们创造更多的就业机会，推动中国和全球范围内的经济增长和创新。”

　　按照John Doerr的说法，由周志雄和汝林琪共同领衔的凯鹏华盈团队在中国拥有充分的投资决策权，但是疑问仍然存在：由于汝林琪、徐传和钟晓林不仅将要负责管理凯鹏华盈创投基金，而且还要负责管理华盈创投基金；而周志雄由于已经辞去了其任职赛富期间参与投资的十多家公司董事职务，因此将只负责管理凯鹏华盈创投基金。在华盈创投基金存续期内，双方如何分配时间、精力和利益将会是一个考验周志雄和汝林琪等人合作智慧的重要因素。

　　“时间将会告诉一切！”周志雄和汝林琪都不太急于做出过多的解释，只是都强调双方的相同点多余不同点。“我们都想建立起一种真正的合伙人体系，使得下一代甚至更年轻的第三代、第四代创投们将来能够有一个参照系。”

　　全球化平台

　　连周志雄和汝林琪的创投生涯甚至都呈现出了惊人的相似性。周汝两人都是在1999年进入中国创投领域的；之后两人都拥有一系列成功的投资案例，汝林琪投资的知名企业包括阿里巴巴、玺诚传媒、百度、分众传媒、华友世纪等，周志雄在赛富期间则参与了盛大网络、橡果国际、ATA、世芯电子、银联商务及环球雅思等众多知名的投资案例；在创投界，周汝都以工作狂著称。

连周志雄和汝林琪原先所在平台独立的时间都只相差了1个月。2005年6月，周志雄当时所属的软银亚洲信息基础设施基金管理团队通过募集规模为 6.43亿美元的赛富投资基金实现了独立；1个月后的2005年7月，汝林琪领衔的原Venture TDF团队通过募集规模为1.3亿美元的TDF中国基金Ⅱ，成功地将TDF由Technology Development Fund第一个字母的缩写变成了Tina、David和Forrest第一个字母的缩写。

　　迄今为止，赛富和TDF的独立都是中国创业投资发展史上的里程碑式的事件。

　　然而仅仅不到2年的时间，周志雄和汝林琪又再次站到了“别人的”平台上，难道是重新回到了起点？

　　任何一个重大决定和行动都是为了解决特定的重大问题：当年汝林琪和周志雄们的独立，解决的是投资决策权和利益分配问题；那么现在周志雄、汝林琪和KPCB的“合并”要解决的又将会是什么问题呢？

　　中国正越来越成为全球经济的一部分。在越来越多的企业迅速成长为国内寡头的同时，相当一部分企业都在寻求全球化生存和发展的途径。这是我们这一代人面临的巨大挑战，也是难得的历史机遇。“中国企业发展的这种趋势需要功能强大的全球创投平台为其提供更好的服务。”

　　“以前我们都有一些不错的成功案例，我们都有帮助小型创业企业发展成为行业领头羊的良好记录。但是我们希望未来这些企业在国际上也能够成为领袖型企业。”汝林琪和周志雄都一再坦诚地表示，“我们觉得自己的资源是不够的，我们希望借助KPCB的全球资源，帮助更多的中国企业进军世界市场、真正称雄全球。”

　　其实没有这样的组合，KPCB在美国、华盈基金和周志雄在中国各自也都可以做得非常不错。汝林琪如此解释自己的选择，“我们希望能打造出一个最好的平台服务于创业者，至于它叫TDF还是叫凯鹏华盈其实不是最重要的。”

　　对于现在的汝林琪、周志雄和John Doerr们来讲，很难说还存在谁为谁打工的问题，“KPCB和凯鹏华盈品牌都是属于我们整个合伙人团队的”。蛰伏半年之后的周志雄语气中透着兴奋，“从今天开始，我将有机会实现我的梦想——搭建一个长远的强大的全球创投平台。通过创建凯鹏华盈，我们可以帮助创业者和企业家进行更多的尝试，从而给创新、技术和企业带来更大的影响。”

　　TMT之外

　　“John Doerr其实一直都是我心目中的偶像。”周志雄回忆道，“只是那时候，我们离他还很远。”

　　周志雄和John Doerr第一次非正式接触是在2005年夏天。但是双方真正开始实质性接触则是在周离开赛富之后的2007年。2007年3月，周志雄、KPCB和华盈三方很快就达成了合作协议。之所以如此迅速地达成协议，是因为对于合作各方来说，“对方都是自己最好的选择”。

　　2007年4月20日左右，以KP+华盈形式命名的凯鹏华盈创投基金Ⅰ正式募集完成。凯鹏华盈创投基金Ⅰ规模为3.6亿美元，几乎刚好是红杉资本中国基金的两倍。红杉资本中国基金创建之初合伙人数仅为2名；凯鹏华盈目前拥有4名合伙人，刚好也是前者的2倍。

　　凯鹏华盈创投基金Ⅰ的LP基本上都是KPCB现有的LP，其中也包括部分来自亚洲甚至中国背景的新的LP。这是15年来KPCB首次增加新的LP。

　　丰富的LP资源只是汝林琪和周志雄看中KPCB的一个因素。“品牌、价值观、合伙人的创业背景、人脉资源、产业知识等全球资源”都是汝周两人在回答为什么选择跟KPCB合作时反复提到的字眼。

　　“KPCB预见和把握全球产业发展趋势的能力，对于中国创投和创业者来说是无价之宝。”为了应对全球日益迅速的城市化步伐和日益临近的能源危机，2006年2月，KPCB相继募集完成了规模为2亿美元的流行病及生物防化基金并在其基金Ⅻ中承诺将至少划出1亿美元用于“绿色技术”领域的投资。

　　自1997年开始投资生命健康产业领域的公司以来，至今，KPCB已经支持了包括Genentech在内的100多家医药健康企业的成长。

　　尽管TMT仍然是中国VC们关注的焦点，但是城市化、环境恶化、消费升级正日益成为人们描述中国经济成长时常用的词汇，这就为KPCB将其在美国健康、能源等相关产业领域积累的经验和资源移植到中国来提供了难得的机遇。

　　除了传统的科技、互联网、媒体和移动通信等热门领域外，凯鹏华盈投资团队也将关注新兴消费业、医疗和绿色科技等在中国投资领域还处在初级阶段的企业。

　　“华盈在消费行业、医疗、绿色科技方面也都投资过一些公司。”事实上，正是在投资PPG的过程中，汝林琪和KPCB都深刻地感受到“双方的价值观和发展目标高度契合”。总部设在上海的PPG是一家通过互联网、产品目录及电话客户服务中心向全球消费者销售高品质服装和家居产品的企业。

　　2007年4月，PPG成为继启明星辰和高德软件之后，KPCB美国团队在中国投资的第三家企业。同时，PPG也是KPCB美国团队和华盈团队合作投资的第一家企业。